DIE VERKNÜPFUNG VON INNOVATION UND QUALITÄT BIRGT SYNERGIEPOTENZIAL

Zahnräder ineinandergreifend Synergie

Die Ergebnisse der CMI-Studie „IQ – Innovation und Qualität“ zeigen Potenziale auf, die sich aus einer engeren Verknüpfung von Innovations- und Qualitätsprozessen ergeben. Gleichzeitig besteht jedoch noch Handlungsbedarf vor allem bei der Schnittstellenorganisation und einem einheitlichen Begriffsverständnis.

Die vom Institut für Change Management und Innovation (CMI) im letzten Jahr in Kooperation mit dem Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau e. V. (VDMA), der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) und der Development Group GmbH (DMG) durchgeführte Studie belegt eindrucksvoll den positiven Einfluss, den eine intensive Zusammenarbeit der Innovations- und der Qualitätsfunktion auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen hat. Gleichzeitig macht die Studie deutlich, dass es bei dem Thema „IQ“ immer noch einen erheblichen Handlungsbedarf gibt, um die globale Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen nachhaltig zu sichern.

Unter Innovation und Qualität wird nicht immer das Gleiche verstanden

In nur etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen ist der Innovationsbegriff einheitlich definiert. Das verwundert, da Innovation und Qualität in rund drei Viertel der befragten Unternehmen ein hoher Stellenwert beigemessen wird. Beim Qualitätsbegriff sieht es besser aus: Hier geben 80 Prozent der Befragten an, eine unternehmenseinheitliche Begriffsdefinition zu haben. Hinsichtlich des gemeinsamen Verständnisses zeichnet sich ein ähnliches Bild ab: In nur 47 Prozent der Unternehmen besteht ein einheitliches Qualitäts- und in sogar lediglich 33 Prozent der Unternehmen ein einheitliches Innovationsverständnis (Abbildung 1).

Als wesentliche Ursachen werden von den Befragten eine unklare oder fehlende Begriffsdefinition, unzureichende Kommunikation und ein falsches Führungsverhalten genannt. Diese genannten Gründe können als Ansatzpunkte betrachtet werden: Denn sie lassen sich durch entsprechende Maßnahmen mit einem hohen Nutzen für das betreffende Unternehmen beseitigen.

IQ Balkendiagramm Stellenwert Verständnis
Abbildung 1: Stellenwert und Verständnis von IQ

 

Handlungsbedarf besteht beim Führungsverhalten und auf der kulturellen Ebene

Gerade beim Verhalten der Führungskräfte besteht in Bezug auf Innovation und Qualität Handlungsbedarf: In einem Drittel der Unternehmen nehmen die Qualitätsmanager und in über der Hälfte der Unternehmen die Innovationsmanager ihre themenbezogene Verantwortung nicht oder nur teilweise wahr. In der Folge fehlt es in vielen Unternehmen auch an dem nötigen einheitlichen IQ-Bewusstsein. In nur 45 Prozent der Unternehmen besteht ein einheitliches Qualitäts- und in lediglich 24 Prozent ein einheitliches Innovationsbewusstsein (Abbildung 2). Damit ist die Voraussetzung für mentale Misfits zwischen Innovation und Qualität sowie für ineffiziente Prozesse geschaffen – genau das, was eigentlich niemand will!

Auch hinsichtlich der Fehlerkultur und der Ideenförderung bestehen noch deutliche Defizite. In etwa der Hälfte der Unternehmen werden Mitarbeiter nicht zur Umsetzung eigener Ideen ermutigt und Fehler nicht oder nur teilweise als Lernchancen wahrgenommen. Die Befragten in 43 Prozent der Unternehmen sehen zudem noch erhebliche kulturelle Barrieren zwischen der Innovations- und der Qualitätsfunktion aufgrund unterschiedlicher Werte, Normen und Verhaltensweisen.

Die wichtigste Maßnahme zur Verbesserung des gegenseitigen IQ-Verständnisses ist laut der Befragten die Förderung eines regelmäßigen Austausches. Weitere in der Befragung genannte Maßnahmen sind eine frühzeitige Einbindung der Qualitätsfunktion in den Innovationsprozess und die effizientere Gestaltung von Strukturen und Prozessen.

IQ Kultur Balkendiagramm
Abbildung 2: Aussagen zur IQ-Kultur

Strategien werden nicht konsequent genug umgesetzt

Von den betrachteten Unternehmen haben 65 Prozent eine Qualitäts- und 45 Prozent eine Innovationsstrategie verabschiedet und kommuniziert. Allerdings setzen deutlich weniger als die Hälfte diese Strategien auch konsequent um. Vor allem im Innovationsbereich besteht hier eine deutliche strategische Lücke, die darin besteht, dass viele Unternehmen ihre strategischen Maßnahmen nicht konsequent genug umsetzen und hinsichtlich deren Zielerreichung verfolgen. Ausgerechnet die zukunftsgerichtete Innovationsfunktion vernachlässigt offenbar die strategischen Erfordernisse (Abbildung 3).

In rund einem Drittel der Unternehmen sind die Innovations- und die Qualitätsstrategie unabhängige Teilstrategien, die nicht aufeinander abgestimmt werden. In nur zwei Prozent der Unternehmen werden beide Strategien in eine übergreifenden IQ-Strategie integriert. Angesichts der Bedeutung und der wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten wären hier deutlich höhere Werte wünschenswert, um die beiden Top-Erfolgsfaktoren auch langfristig aufeinander abzustimmen.

IQ Balkendiagramm IQ-Strategie
Abbildung 3: Aussagen zur IQ-Strategie

Kommunikations- und Kooperationsdefizite an den IQ-Schnittstellen

In 70 Prozent der Unternehmen bestehen Defizite bezüglich der Schnittstellenregelung zwischen der Innovations- und der Qualitätsfunktion. Daraus resultiert, dass die Zusammenarbeit zwischen den beiden Funktionen nur in 38 Prozent der Unternehmen immer als konstruktiv angesehen wird. Klarere Regelungen der Abläufe und Verantwortlichkeiten könnten hier zu einer höheren Prozesseffizienz beitragen.

Im Innovationsprozess wird die Qualitätsfunktion in den frühen Phasen (Ideenfindung/-auswahl und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung) in nur etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen verantwortlich mit einbezogen. Meistens kommt das Qualitätsmanagement in den Phasen Entwicklung (64 Prozent) und Test und Bewertung (82 Prozent) hinzu (Abbildung 4). Vor allem die Qualitätsverantwortlichen wünschen sich jedoch eine engere und auch frühere Verzahnung dieser beiden Funktionen sowie eine gezielte Förderung der Zusammenarbeit. Hierzu kann aus der Sicht der Befragten auch eine klare und einheitliche Definition der IQ-Prozesse beitragen.

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Abbildung 4: Einbindung der Qualitätsfunktion in Phasen des Innovationsprozesses

Die Herausforderungen für IQ nehmen zu

Die größten Herausforderungen an die IQ-Funktionen sind laut Aussagen der Befragten die zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit von Neuprodukten und die Veränderung der Märkte durch neue Technologien und Kundenbedürfnisse. Auf organisationaler und kultureller Ebene bestehen auch interne Herausforderungen in den Unternehmen. Angesichts der aktuellen Entwicklungen in den USA („America first“) und in China (Strategie „China 2025“) besteht hier offenkundig ein ebenso dringender wie zwingender Handlungsbedarf, wenn unsere Unternehmen weltweit spitze bleiben wollen. Unternehmen die dies bereits erkannt und umgesetzt haben, weisen nach der CMI-Studie eine höhere Performance hinsichtlich Gewinn-, Umsatz- und Marktanteilsentwicklung auf.

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Eine exzellente Produkt-, Prozess- und Unternehmensqualität ist heute mehr denn je die Voraussetzung für globale Wettbewerbsfähigkeit! Trotzdem sind hohe Ausschussquoten, Rückrufaktionen, Reklamationen etc. an der Tagesordnung. Einer der Hauptgründe hierfür ist das mangelnde oder sogar fehlende Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter.
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Michael Dunst M.Sc.

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    Michael Dunst absolvierte sein Studium für Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Maschinenbau und Innovation. In den darauffolgenden Jahren baute er sein Wissen zu Qualitäts-, und Innovationsmanagement, Prozessen sowie Change Management kontinuierlich aus. Seine Erfahrungen aus den unterschiedlichen Positionen, unter anderem im Bereich der technischen Projektleitung im Vertrieb der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH, oder als Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Change Management und Innovation (CMI) bündelte er 2019 als Senior Expert der Unternehmensberatung „Quality-Awareness-Experts“. Seitdem unterstützen er und sein Team, Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihres Qualitäts- und Innovationsbewusstseins.

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Prof. Dr. Dr. H.C. Dietmar Vahs

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    Dietmar Vahs ist Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen und Managing Partner der Quality-Awareness-Experts. Studium der Internationalen Volkswirtschaftslehre und der Betriebswirtschaftslehre an der Eberhard-Karls-Universität Tübingen und der University of Virginia (Va., USA). Abschluss als Diplom-Kaufmann und Promotion zum Dr. rer. pol. an der Universität Tübingen. Leitende Tätigkeit in der Mercedes-Benz AG und der Daimler-Benz AG. Berufung als ordentlicher Professor an die Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule Esslingen. Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) und Managing Partner der Quality-Awareness-Experts. Autor zahlreicher Bücher und Zeitschriftenartikel zu den Themen Organisation, Change-, Innovations- und Qualitätsmanagement.

    E-Mail: dvahs@qa-experts.de

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